3 Abilități de care noii manageri au nevoie pentru a reuși
Trecerea de la contributor în cadrul unei echipe la managerul echipei poate fi grea: pentru noul manager pentru subordonații direcți pentru organizație în ansamblu Noii manageri urcă în ierarhie pe baza succesului trecut. Dar puțini au experiența sau pregătirea de a comunica eficient cu echipa. Și asta e o problemă uriașă pentru organizații, indiferent de mărimea lor. Executivii seniori se bazează pe managerii din prima linie pentru a face ca lucrurile să se întâmple. La urma urmei, marea majoritate a angajaților unei companii raportează superiorului direct, nu celor din vârful organizației. Cu toate acestea, managerii seniori nu iau în calcul nevoia noilor manageri de a fi îndrumați și de a li se arăta direcția clară în comunicarea eforturilor de schimbare. Presupun adesea, în mod eronat, că noii manageri sunt deja instruiți și că beneficiile schimbărilor sunt evidente – așa că nu mai e nevoie să le explice sau să le clarifice. De aceea, noii manageri trebuie să stăpânească (cel puțin) 3 Abilități esențiale pentru a reuși în rolul lor. AFLAȚI CE FEL DE ECHIPĂ CONDUCEȚI Managerii din prima linie trebuie să înțeleagă dacă echipa lor este compusă în principal din contributori individuali sau este colaborativă. Apoi, să-și stabilească obiectivele în consecință. E ca-n sport. O echipă de lupte și una de fotbal au dinamici specifice. Ambele sunt echipe dar comunicarea cu acestea e diferită. Unii manageri de vânzări stabilesc obiective de venituri pentru fiecare agent și oferă stimulente financiare pentru efortul individual. Alții, stabilesc obiective de venituri ale întregii echipe și o recompensează când își atinge colectiv ținta. Ambele abordări funcționează, doar că strategia de comunicare e diferită. La începutul pandemiei, echipele interdependente, care se bazau pe interacțiuni față în față, a trebuit să stabilească noi modalități de colaborare. Cele formate din colaboratori individuali au fost mai agile decât cele colaborative. Membrii lor erau obișnuiți să lucreze independent și împărtășeau apoi cu colegii informații. Dar și acestea necesită o atenție specială. Managerii din prima linie trebuie să articuleze ceea ce se numește „meta goal” sau cea mai bună tactică de a identifica obiectivele comune între contributorii individuali. Dacă aceștia nu văd munca lor în contextul obiectivelor mai mari ale companiei, e ușor să apară conflicte. Poate fi și un semn că echipa … nu este cu adevărat o echipă. EXEMPLU: Un manager era însărcinat să coordoneze 3 grupuri care lucrau împreună la un proiect. Grupurile erau în conflict, iar managerul a presupus că acestea nu aveau definit obiectivul comun. După conversații solide, părțile au ajuns la concluzia că, de fapt, nu există un obiectiv comun. Trebuia ca grupurile să acționeze independent în trei obiective diferite. Astfel, s-au definit ca trei echipe separate și fiecare știa clar ce rezultate urmărea. Suntem antrenați să gândim „O organizație, un singur obiectiv” – doar că asta nu este întotdeauna adevărat. STABILIȚI OBIECTIVE CLARE ȘI COMUNICAȚI-LE CU CLARITATE Promovarea de la contribuabil individual al echipei la manager vine, adesea, cu o verificare a realității. Gestionarea echipelor înseamnă, uneori, să faci față unor dinamici interpersonale dure și problemelor de încredere. Și să nu confunzi competiția cu ciocnirile de personalitate. De cele mai multe ori, când lucrurile nu funcționează, oamenii se învinovățesc unii pe alții. Însă ceea ce este perceput ca o lipsă a comunicării e, de fapt, rezultatul eșecului managerului în a clarifica obiectivele echipei. Managerii trebuie, de asemenea, să se asigure că membrii echipei înțeleg procesul pentru atingerea acestor obiective – și mai ales că membrii echipei sunt împuterniciți să ia decizii la nivelul lor. Astfel, previn dezacordurile. Dar când obiectivele echipei se schimbă? O astfel de aliniere este esențială, în special când obiectivele echipei se schimbă. Managerii ar trebui să precizeze explicit ce s-a schimbat și modul în care aceste schimbări vor avea impact asupra echipei și a indivizilor. Dar, în primul rând, trebuie să fie clar pentru el. EXEMPLU: Dacă o țintă de venit scade de la X euro la Y euro, managerul poate spune: „Avem un nou obiectiv aici. Să vorbim despre cum vom realiza acest lucru și ce rol va juca toată lumea în realizarea sa.” Cu obiective în flux și procese de lucru revizuite, managerii din prima linie trebuie să dedice timp identificării oricăror factori de stres care ar putea să apară și să perturbe dinamica echipei. OFERIȚI FEEDBACK CONSTANT. ECHIPELE AU NEVOIE Oricât de obișnuit este ca managerii să stabilească obiective clare și adecvate pentru membrii echipei lor, aceiași manageri nu reușesc adesea să ofere feedback regulat și clar echipei. E o oportunitate ratată de a asigura și de a promova obiectivele mai largi ale companiei și de a instrui echipa despre cum poate atinge aceste obiective. E important să reuniți trimestrial membrii echipei, pentru a le oferi feedback: despre modul în care progresează către obiectivele lor despre cât de bine gestionează schimbările în procesele de lucru sau despre cum ar fi putut colabora cu mai mult succes la un proiect Când gestionați echipe, permiteți și membrilor echipei să-și împărtășească părerea. Aceiași parametri despre oferirea de feedback corect se aplică și grupurilor, și indivizilor. Comentariile să fie clare, concise și specifice. Și asigurați-vă că veniți pregătiți cu exemple și planuri de îmbunătățire. Încorporarea feedback-ului echipei în rutine e o modalitate simplă pentru manageri de a-și îmbunătăți eficiența și de a-și menține echipele implicate. Într-o perioadă nesigură, menținerea echipei unite poate ajuta la prevenirea frustrărilor care pot duce la plecări. Managerii din prima linie fac parte din divizia infanterie a organizației. Iar tot ce am descris sunt abilități – adică ce poate fi învățat, dezvoltat, șlefuit. Mai ales acum, când se fac planurile pentru anul viitor, bugetele de training și ocuparea posturilor lăsate vacante de cei care hotărăsc să plece.
Liderul pe care managerul și-l dorește
O narațiune s-a tot rostogolit de-a lungul timpului. Cea despre motivul pentru care atât de multe eforturi de schimbare eșuează – ori sunt mai lente decât prognoza. POVESTEA E AȘA: Un lider erou încearcă să schimbe organizația. Întâmpină rezistență din partea stratului de „permafrost”: managerii. E adevărată în totalitate această narațiune? Uneori, povestea e diferită iar rolurile sunt inversate. Și nu pentru că liderii din poveste nu și-ar face treaba, ci pentru că nu o fac până la capăt. LIDERII sunt cei care pun bazele unei schimbări de succes, pe care managerii să și-o însușească și apoi să o implementeze. MANAGERII sunt vitali pentru succesul efortului de schimbare, deoarece ei traduc strategiile în proiecte. Dar nu o pot face suficient de repede și de bine dacă liderii nu știu să comunice. CUM SĂ COMUNICE LIDERII CU MANGERII: Să fie suficient de clari despre ce doresc Să fie realiști cu privire la timpul sau costurile implementării schimbării Să fie consistenți în semnalele pe care le trimit, referitor la ce e important Aceste trei aspecte se bazează unul pe altul. E dificil să fii consecvent în semnale sau realist în ceea ce privește timpul sau resursele pe care le implică schimbarea, până când nu clarifici rezultatele pe care aceasta le va produce. LIDERUL PE CARE MANAGERUL ȘI-L DOREȘTE ABORDAREA NECESARĂ LIDERULUI 1.FII CLAR ÎN LEGĂTURĂ CU CE VREI. O nouă strategie trebuie să specifice un rezultat țintă – adică schimbările pe care le vrei. Acel rezultat țintă are trei caracteristici: Se bazează pe rezultate, nu pe activități Are un obiectiv financiar E suficient de ambițios, cu un interval de timp adecvat pentru a crea schimbări fundamentale, nu doar cosmetice Un rezultat țintă cu aceste 3 componente permite managerilor să identifice proiectele, inițiativele și fluxurile de lucru. În plus, aceștia pot face alegeri mult mai bune pentru a implementa schimbarea. Capcana în care cad liderii este că specifică mai degrabă activități, în loc de rezultatele pe care aceste activități le pot produce. Activitățile sunt importante dar sunt doar activități. Echipa trebuie să aibă claritate asupra strategiei. Dacă liderii își folosesc timpul pentru a defini activități, nu mai au timp să lucreze la clarificarea și articularea rezultatelor pe care le va produce schimbarea. E o muncă pe care doar ei o pot face. 2.FII CONSECVENT ÎN TOATE SEMNALELE PE CARE LE TRIMIȚI. Atunci când managerii primesc semnale inconsistente, le e greu să stabilească care e prioritatea reală. E important să vorbești despre „noua” strategie – chiar și atunci când implementarea a început. O repetare constantă continuă să sublinieze importanța schimbării. ATUNCI CÂND LIDERII: clarifică rezultatul pe care îl va aduce schimbarea sunt realiști cu privire la timpul și resursele pe care le necesită schimbarea și păstrează mesajul coerent până la finalizarea schimbării vor fi cu cu adevărat Liderii pe care managerii și-i doresc.