Munca în echipă și (de)motivația

Munca în echipă e omniprezentă în viața noastră. În sport, la școală, în familie, sarcinile importante și dificile sunt adesea abordate în echipe. La fel, în sala de operație acționează o echipă de medici, piloții au întotdeauna un copilot iar indivizii nu fac (de obicei) singuri un guvern.

Sau, cel mai generos exemplu din aceste zile – echipele Uniți pentru Ucraina din toată lumea.

În echipe, membrii se sprijină reciproc. O persoană o poate înlocui pe cealaltă, iar colegii de echipă pot învăța din cunoștințele și abilitățile celorlalți. Există beneficii evidente ale muncii în echipă în ceea ce privește ajutorul și cunoștințele împărtășite.

Însă nu așa se întâmplă în toate echipele.

Am observat asta la unele echipe cu care lucrez la traininguri sau la cele formate din studenți, la workshopurile pe care le fac pentru ei.

Uneori, munca în echipă e demotivantă. Și sunt oameni care, în unele echipe se implică iar în altele muncesc mai puțin.

De ce ar putea o persoană să-și dezamăgească echipa într-o situație, dar să dea totul într-un alt context?

 În germană, TEAM este un acronim pentru ”Toll, Ein Anderer Macht’s” (Grozav, altcineva o face!)

Pentru psihologi, fenomenul în care oamenii își reduc efortul când lucrează la o sarcină în echipă este cunoscut sub numele de inactivitate socială.

Iar unele studii arată că munca în echipă poate reprezenta o dilemă socială, în care oamenii trebuie să aleagă:

• între ce e mai bine pentru echipă (să lucreze din greu pentru ca echipa să performeze)
• și ce e mai bine pentru ei înșiși (să-și reducă efortul pentru a-și economisi energia)

Însă cele mai noi cercetări arată că munca în echipă nu are efect motivant sau demotivant în sine. Depinde, însă, foarte mult de modul în care este proiectată munca.

Câteva criterii care te pot ghida:

1. CUM ÎȘI PERCEP OAMENII MUNCA

De exemplu, atunci când oamenii care lucrează ca parte a unei echipe își percep propria muncă ca fiind irelevantă nu simt că aduc o contribuție semnificativă la performanța echipei lor. Ei tind să dea dovadă de mai puțin efort decât ar face-o atunci când lucrează singuri. În astfel de cazuri, oamenii simt că efortul lor nu este necesar și, prin urmare, e rezonabil să-și economisească energia.

Sentimentul de inutilitate poate apărea, de exemplu, când performanța echipei depinde numai de cel mai puternic membru – dar știi că această persoană nu ești tu. Sau când contribuția ta la performanța echipei pare a fi irelevantă.

În schimb, atunci când oamenii își percep contribuția la rezultatul echipei ca indispensabilă, tind să dea dovadă de efort mai mare decât ar face-o atunci când lucrează singuri. Aceste „creșteri ale efortului” se pot datora membrilor echipei care sunt prosociali și le pasă ca și ceilalți să reușească. Astfel, membrii se simt și mai bine cu ei înșiși, căci se văd ca ființe umane utile și competente.

2. NIVELUL ABILITĂȚILOR ȘI COMPETENȚELOR

Când lucrează în echipă, indivizii își compară de obicei propria performanță cu performanțele coechipierilor. Dorința de a ne evalua este una de bază. Oamenii se străduiesc adesea să egaleze sau să depășească performanța altora, ceea ce face ca lucrul cu colegii de echipă puțin mai buni să fie o experiență foarte motivantă.

Cu toate acestea, atunci când membrii echipei diferă prea mult în ceea ce privește abilitățile lor, efectul motivant e mai puțin probabil să apară. Ca și când sarcina specifică pe care o îndeplinesc este personal irelevantă. Iar pentru cei mai puțin pregătiți, lucrul cu un coechipier net superior poate duce chiar la frustrare și la sentimentul de eșec.

3. ORGANIZAREA MUNCII CA O SERIE DE SARCINI SUCCESIVE

O altă modalitate de creștere a motivației este organizarea muncii ca o secvență de sarcini succesive. Astfel, membrii echipei pot începe să lucreze doar atunci când un coechipier și-a încheiat cu succes partea. Ca la concursurile ștafetă.

În munca secvențială, membrii care intră în scenă mai târziu pot compensa performanțele mai slabe ale membrilor anteriori și se pot simți deosebit de motivați. De fapt, am observat că a fi indispensabil era și mai important în echipele nou formate, chiar când oamenii lucrau la o sarcină destul de plictisitoare.

4. KUDOS

E adevărat că atunci când suntem evaluați, nu ne putem ascunde în mulțime și să facem mai puțin pentru echipă. Cu toate acestea, cercetările arată că doar monitorizarea nu determină oamenii să dea ce-i mai bun din ei. Ca soluție, managerii ar putea face vizibile contribuțiile membrilor echipei pentru toată lumea. La fel cum, în unele companii, este afișată performanța angajaților individuali.

Însă pentru ca oamenii să se poată compara în mod semnificativ cu alții, propria performanță ar trebui să fie clar identificabilă, la fel ca cea a coechipierilor.

Totuși, rețineți că efectul este mai probabil atunci când un membru al echipei se poate compara cu un coleg moderat superior. Astfel, este recomandabil să formați echipa astfel încât membrii să fie similari în abilitățile lor și doar cu unii oarecum superiori, pentru a stimula motivația celorlalți.

BENEFICII ALE MOTIVAȚIEI

Există beneficii în ceea ce privește motivația, în funcție de circumstanțe. Exemplul ștafetei în sport ne amintește că a face parte dintr-o echipă îi poate determina pe oameni să „meargă mai departe”. Dar mai sunt și alți factori motivanți în joc:

• oamenii se simt mai motivați când colegii lor îi susțin social (de exemplu, prin aplauze)
• sau când lucrează la o sarcină care le îndeplinește nevoia de conexiune

Motivația individuală în cadrul echipelor este printre cele mai vechi subiecte de cercetare în psihologia comunicării. Important e cum proiectăm munca în echipe, într-un mod care să îmbunătățească motivația membrilor acestora. Ca ”împreună” – toată lumea, să realizeze mai mult.

PE SCURT

• Munca în echipă poate fi o dilemă socială în care oamenii aleg între ce e mai bine pentru echipă (să lucreze din greu pentru a obține o bună performanță a echipei) și ce e mai bine pentru ei înșiși (să-și reducă efortul pentru economisirea resurselor)
• Munca în echipă nu are efect motivant sau demotivant în sine. Depinde foarte mult de modul în care este proiectată și dacă cei implicați în proiect se consideră sau nu indispensabili
• Dorința de a se evalua este una de bază, iar atunci când lucrează în echipă, indivizii își compară de obicei propria performanță cu cea a coechipierilor
• Când membrii echipei diferă prea mult în ceea ce privește abilitățile sau când sarcina specifică pe care o îndeplinesc e personal irelevantă, efectul motivant e mai puțin probabil să apară. Lucrul cu un coechipier net superior poate duce chiar la frustrare și sentimentul de eșec
• Monitorizarea oamenilor nu îi determină să facă tot posibilul dar managerii le pot stimula motivația, permițând membrilor echipei să se angajeze în comparații sociale. Efectul este mai probabil să apară când un membru al echipei se poate compara cu un coleg moderat superior
• Oamenii se simt mai motivați când colegii lor îi susțin social

GÂND MOTIVAȚIONAL DE FINAL

Oamenii au nevoie de asigurări (confirmări) dar mai ales de încurajări. Asigurarea se epuizează întotdeauna și este zadarnică. Însă încurajările înseamnă că cineva ne vede, ne înțelege și crede în noi. Chiar și (ori mai ales) când lucrurile nu ies așa cum am sperat.

Încurajarea durează, se autoalimentează și se autoîmplinește.