Remarcat vs Remarcabil. Georges Auguste Escoffier
Cartea din brațele mele este Le Guide Culinaire, considerată Biblia culinară. Autorul ei, Georges Auguste Escoffier, a perfecționat și popularizat metodele tradiționale de gătit franceze. Este considerat The first chef in the world. Dar nu doar datorită cărții a rămas în istorie, ci și a felului în care a ridicat profesia de bucătar la rang de artă. Georges Auguste Escoffier S-a născut în 1846 într-un sat de lângă Nisa. Casa părintească este acum Musée de l’Art Culinaire, condus de Fundația Auguste Escoffier. La 12 ani, tatăl său l-a scos de la școală ca să-și înceapă ucenicia în bucătăria restaurantului unchiului său – care îl umilea și bătea în repetate rânduri. Statura lui l-a transformat într-o țintă și pentru ceilalți angajați ai restaurantului. Era atât de scund, încât nici nu ajungea la ușile cuptorului ca să le deschidă în siguranță. De aceea, și-a comandat încălțări cu toc ascuns. Însă era atât de talentat și a dat dovadă de așa pricepere în bucătărie, încât a fost angajat foarte repede de proprietarul unui restaurant la modă din Paris – Le Petit Moulin Rouge. Acum avea funcția de commis-rôtisseur. La numai câteva luni după sosirea la Paris, Escoffier a fost chemat în serviciul militar, unde a început ca bucătar, iar mai apoi a fost numit chef de cuisine. A înțeles repede importanța conservării alimentelor – mai ales că ingredientele proaspete erau insuficiente. Astfel, a testat diverse metode de conservare a cărnii și a sosurilor și, în cele din urmă, a conceput o tehnică de conservare a sosului de roșii în sticle de șampanie. După război Influența vieții din armată nu s-a rezumat doar la metodele sale culinare. A deprins și modul în care grupurile pot fi organizate și coordonate în vederea atingerii unui scop comun. Ca urmare, după război Escoffier și-a valorificat experiența și și-a deschis propriul restaurant la Cannes. Și-a organizat bucătăria într-un sistem ierarhic de tip militar, care este încă standard în multe restaurante astăzi. A atribuit bucătarilor roluri si spații clare de lucru si erau conduși de supraveghetori – generalii bucătăriei. S-a asigurat că fiecare stație de lucru funcționează în corelație cu celelalte. Termenii folosiți azi – Chef de Cuisine, Sous-Chef și Saucier – au fost introduși de Escoffier. La acea vreme, ideea de haute cuisine nu exista. Profesia de bucătar nu era văzută ca prestigioasă, iar industria alimentară era destul de haotică și lipsită de igienă. Și poate ar fi rămas așa dacă Escoffier nu ar fi revoluționat modul de organizare a bucătăriilor restaurantelor. Iar într-o perioadă în care bucătăriile erau locuri zgomotoase și băutura o obișnuință la muncă, Escoffier cerea curățenie, disciplină și tăcere din partea personalului său. Inovație continuă și faimă mondială În 1884, César Ritz i-a propus să preia controlul bucătăriei noului său hotel din Monte Carlo. La acea vreme, Riviera Franceză era o stațiune de iarnă. Astfel, în timpul verilor Escoffier conducea bucătăria Grand Hôtel National din Lucerna (Elveția), administrat tot de Ritz. 6 ani mai târziu, Ritz și Escoffier au acceptat invitația din partea lui Richard D’Oyly Carte de a se transfera la noul său hotel Savoy din Londra. Hotelul a avut success imediat și a atras o clientelă bogată și faimoasă, devenind standard pentru excelența culinară. Chiar și doamnele aristocrate, care nu obișnuiau să ia masa în public, erau văzute acum destul de des în restaurantele de la Savoy. Escoffier și-a sporit reputația inventând multe feluri de mâncare, inspirate de dorințele oaspeților hotelului sau de personalități care îi treceau pragul. A inventat Pêche Melbași Melba toast în onoarea sopranei Nellie Melba, care a petrecut câteva zile la Savoy. Alte creații Escoffier, celebre la vremea lor, au fost Bombe Néro (o înghețată în flăcări). Fraises Sarah Bernhardt (căpșuni cu ananas și sorbet de Curaçao). Baisers de Vierge (bezea cu cremă de vanilie și petale de trandafiri alb și violet cristalizate). Suprêmes de volailles Jeannette (piept de pui cu foie gras și jeleu). Tot el creat Salata Réjane, în onoarea actriței Gabrielle Réjane și Tournedos Rossini. Perechea dinamică va continua să conducă Hotelul Ritz din Paris și Carlton din Londra. Dar influența inovatoare a lui Escoffier nu s-a oprit aici. A interzis ca toate felurile de mâncare să fie gătite în același timp, ci în ordinea în care au fost comandate. În plus, oaspeții puteau comanda anumite feluri individuale din meniu. Și așa a apărut à la carte. Frauda și demiterea În 1897, consiliul de administrație Savoy a observat că veniturile hotelului scădeau, în ciuda creșterii popularității. Au angajat discret o companie de audit care, la rândul ei, a angajat o companie de investigații private care a început să-i urmărească în secret pe Ritz și pe Escoffier. După o investigație de 6 luni, au făcut un raport către consiliu, în care au detaliat dovezile substanțiale de fraudă. Ritz și Escoffier au fost aduși în fața consiliului de conducere și demiși de la Savoy. A fost o adevărată revoltă în bucătărie, care a cuprins și angajații hotelului, aplanată doar cu ajutorul poliției metropolitane. În cele din urmă, au soluționat cazul în mod privat: Ritz și Escoffier au mărturisit dar confesiunile lor nu au fost niciodată făcute publice. Mărturisirea lui Escoffier a fost cea mai gravă – de exemplu, lua comisioane de la furnizorii de alimente în valoare de până la 5% din achiziții. Pe hârtie lua 600 de ouă de la un furnizor, furnizorul îi dădea mită și livra doar 450 de ouă. Cert este că pierderile de la Savoy au totalizat peste 16.000 de lire sterline, dintre care Escoffier trebuia să ramburseze 8.000. I s-a permis să-și achite datoria cu doar 500 de lire sterline, deoarece aceștia erau toți banii pe care îi mai avea. Ritz însă a plătit peste 4.000 de lire sterline, dar a negat că a participat la vreo activitate ilegală. A mărturisit doar că era foarte generos cu cadourile pentru oaspeții hotelului și oferea anumite privilegii angajaților, cum ar posibilitatea de a-și spăla rufele întregii familii la hotel. Ritz și Escoffier – un nou început Însă până la demiterea lor din
Cum să ceri feedback util
Cum să ceri feedback util. O abordare simplă. Începe prin a arăta unui coleg sau prieten bine intenționat romanul, pictura, desenul sau noul logo (sunt exemple) – ale altcuiva. Și întreabă-l ce crede. S-ar putea să descoperi că auzi critici dure și pline de certitudini. E mai ușor să le auzi, pentru că nu e vorba despre tine ori despre munca ta. Și mai poți descoperi că criticile nu erau despre ce a făcut (creat) persoana respectivă, ci despre persoana în cauză. Și poți înțelege că mulți oameni nu știu să ofere feedback util. Când înveți să diferențiezi critica de o perspectivă cu adevărat utilă, e un prim pas grozav în a alege pe cine să întrebi și părerea cui contează cu adevărat. Nu avem nevoie de critici nejustificate sau de simple reasigurări (chiar dacă vin de la oameni bine intenționați). De fapt, avem nevoie de cineva care să înțeleagă ce am făcut sau gândit și care să aibă abilitatea de a ne împărtăși ceea ce știe, într-un mod care să ne-ajute. Adresează întrebări motivante Întrebările motivante ne refac status quo-ul și ne încurajează să explorăm diferite moduri de a face lucrurile. Ele încep adesea cu: Cum as putea? Ce s-ar întâmpla dacă? Rolul lor este să împiedice cunoștințele tale existente să-ți limiteze capacitatea de a-ți imagina noi posibilități. Ele te îndreaptă rapid în viitor și provoacă acțiuni pozitive în prezent.
Prima impresie contează și pentru grupuri
Primele impresii sunt puternice. Cu toții ne amintim că ori am fost atrași instantant de cineva cu care tocmai ne-am întâlnit ori am fost descurajați de personalitatea sa. Dar ne facem o primă impresie nu doar despre persoane, ci și despre grupuri. Iar felul cum percepem prima persoană dintr-un grup poate avea o influență decisivă nu numai asupra judecății noastre asupra sa, ci și asupra celor care sunt asociați cu ea. Când ni se spune că cineva este ”primul” (cel mai bun) dintr-un grup, performanța acelei persoane afectează cât de bine sau de rău credem că se va descurca restul grupului. Aplicarea etichetei „primul” pe cineva poate face diferența în felul cum percepem restul grupului. Dinamica grupului Într-un studiu despre performanța grupurilor, cercetătorii numesc acest efect „euristica primului membru” (euristică = care servește la descoperirea unor noi cunoștințe). La urma urmei, liderul (primul angajat al unei companii), joacă un rol important în determinarea culturii organizației. Ori inițiatorul unui club (primul membru) e probabil să atragă alți membri cu interese similare. Oamenii presupun că primul membru dintr-un grup este reprezentativ sau oferă informații care îi ajută să afle cum se va comporta restul grupului. De ce primii dintr-un grup au o asemenea putere? Probabil că se reduce la suprageneralizare dar așa funcționăm: de multe ori, are putere sau sens ce vine mai întâi. De exemplu, un grup de sportivi. Dacă performanța primului concurent a fost de 10, probabil vom presupune că restul grupului e la fel de calificat. Dar dacă primul concurent nu a avut rezultate remarcabile, e posibil să nu avem mari așteptări de la evoluțiile celorlalți. Sau gândește-te la conferințele la care ai participat. Dacă primul speaker era dinamic, carismatic și erai încântat că ai învățat ceva nou de la el, simțeai că participi la un eveniment reușit și cel puțin sperai ca și ceilalți speakeri să se descurce la fel de bine. Ori la prima ta zi într-o companie. Dacă prima persoană cu care ai relaționat te-a dezamăgit prin comportamentul ei, ți-ai făcut o impresie nefavorabilă asupra culturii companiei. Ultimul gând despre primul din grup Pentru companii, aplicațiile „euristicii primului membru”sunt clare: asigurați-vă că orice numiți „primul” este cel mai bun sau destul de bun să facă o primă impresie favorabilă asupra aceea ce va urma. Primul fel de mâncare la o categorie din meniu Primul obiect la o prezentare de produse Primul speaker la o conferință Prima prezentare în cadrul unui proiect în grup Primele persoane pe care le întâlnim la recepție … iar exemplele pot continua În concluzie Când etichetăm ceva sau pe cineva ca fiind „primul”, prima impresie își pune amprenta asupra percepțiilor noastre despre cei care urmează. Căci prima impresie e valabilă atât pentru persoane, cât și pentru grupuri. Primul membru poate influența ceea ce ne așteptăm să facă restul grupului. Și așteptările sunt, adesea, auto-împlinite.
Sfaturi generale și sfaturi specifice
Cred că una dintre cele mai bune modalități de a ne îmbunătăți performanța este să schimbăm locul de unde începem ceva. Nu e necesar să începem de la baza muntelui pentru a ajunge în vârf. Putem învăța de la oamenii care au urcat muntele înaintea noastră. Valorificarea muncii oamenilor care au făcut deja ce vrem noi să facem ne schimbă poziția de pornire. În fond, am făcut asta inconștient toată viața. Să ne amintim cum am învățat matematica în primii ani de școală. Muntele a fost escaladat de Newton cu mulți ani în urmă. Sau să vorbim în public, convingător, cu pasiune și creativitate. Muntele oratoriei a fost urcat de Demostene, care a stabilit standardele. Și, deși s-ar putea să nu ajungem niciodată în vârf ca ei, cu siguranță nu pornim de baza muntelui. Învățarea din munca celor de dinaintea noastră ne ajută să începem mai sus de bază. Apoi, majoritatea lucrurilor pe care le învățăm în școală se schimbă, încet, an de an. În lumea reală însă, multe din ceea ce trebuie să știm pentru a merge înainte se schimbă rapid. Alege cu înțelepciune Ce-am vrut să spun cu această introducere? Alege cu înțelepciune cu cine să te sfătuiești când ai o provocare. Să găsești oameni a căror experiență putea fi aplicată cu succes în trecut și să și reușești să înveți de la ei ce să faci acum – nu e întordeauna cea mai bună abordare. Căci experiența poate fi înșelătoare. Iar astfel de oameni sunt rari. De exemplu, când începi un nou loc de muncă sau treci pe o altă poziție în cadrul organizației, cere un sfat NU de la cineva care a ocupat această poziție cu 20 de ani în urmă. Chiar dacă e bine intenționat, sfatul specific pe care ți-i oferă pentru ca tu să urci muntele s-ar putea să nu mai fie relevant. A funcționat acum 20 de ani, dar mediul s-a schimbat prea mult. Dar sfatul general e prețios. În schimb, găsește persoana care tocmai a fost promovată din rolul în care ai fost angajat și cere-i un sfat specific. Insist pe specific. Căci acea persoană deține instrumentele, tehnicile, abilitățile care au funcționat în aceeași situație în care tu te afli acum. Dacă vorbești cu cineva care a urcat pe munte cu mult timp în urmă, probabilitatea este ca sfaturile specifice să nu fie la fel de relevante pe cât s-au schimbat lucrurile. Așa îți controlezi poziția de pornire mai mult decât crezi. Pentru sfaturi specifice, găsește pe cineva cu un pas sau doi înaintea ta. Pentru sfaturi generale, găsește pe cineva mai în vârstă, care poate pune lucrurile în perspectivă.
Cum să comunici altora cine ești
Despre promovarea B2B pe rețelele de socializare am vorbit la Canal33 Una dintre cele mai mari temeri ale oamenilor, care îi bântuie când ies în lume și socializează, este că sunt plictisitori. Cred că este un blocaj mental pentru că, în realitate, nu îndraznesc (sau nu stiu cum) să le comunice și altora cine sunt de fapt. Din fericire, darul de a fi interesant nu este nici exceptional, nici un talent special. E nevoie doar de onestitate. Persoana pe care o considerăm interesantă este, în esență, cineva „viu”, pe care o dorim cu ardoare în interacțiunile sociale, o persoană care să semene cu o idee necenzurată, care să ne reasigure că nu suntem singuri cu tot ce simțim mai năucitor în noi înșine. De la ce să pornești? De la ce deții: Reputație Abilități Gândurile din capul tău Atitudinea Valorile Pasiunile Cum să fii mai îndrăneț? O mare parte din disconfortul nostru înnăscut este frica noastră de a ni se spune „Nu”. Că nu suntem plăcuți ori că vom fi refuzați. Însă, ca de exemplu într-o negociere, ‘Nu’ nu este sfârșitul ci începutul. „Nu” nu este un zid, ci fereastra prin care treci și spui „Hai să mergem mai departe!” Așadar, pornești de la ce deții. Apoi diferențiază-te! Iar pe măsură ce faci asta și crești, întoarce-te la întrebarea cheie: Ce deții de fapt?
Podcast: Schimbarea obiceiurilor și a comportamentelor
Despre înțelegerea rațiunii din spatele deciziilor anterioare atunci când vrei să schimbi ceva, am vorbit în podcastul Brands@Work, realizat de Cristina Norocel și Adrian Burlacu. Îl poți asculta aici Pe scurt O componentă de bază a schimbării este înțelegerea rațiunii din spatele deciziilor anterioare. E o lecție de gândire numită ”Chesterton’s Fence”. În esență, un îndemn de a face schimbări doar după ce am înțeles de ce am ajuns într-un anumit punct. Ne reamintește că nu știm întotdeauna mai bine decât cei care au luat decizii înaintea noastră. De asemenea, nu putem vedea toate nuanțele unei situații până când suntem intimi cu ea. Căci, dacă nu știm de ce cineva a luat o decizie, nu o putem schimba în siguranță sau nu putem concluziona că a greșit. Așadar, primul gând pe care să-l avem în minte înainte de a modifica un aspect al unui sistem este înțelegerea acestuia. Să-l observăm în întregime. Să înțelegem cum se interconectează cu alte aspecte. Să aflăm cum funcționează și apoi să începem schimbarea. ”Chesterton’s Fence” – să-i spunem Gardul (sau zidul) lui Chesterton, deci această lecție de gândire se aplică în orice context în care vrem să schimbăm ceva: în companii, în business sau în viața personală. Ca să putem schimba în siguranță un obicei, e importantă înțelegerea nevoii de bază de la care am pornit. Iar cel mai important pas în a avea succes în orice este ca, mai întâi, să fii interesat.
Podcast: Rolul unui Brand ambasador
Am vorbit în podcastul #Brands@Work, realizat de Cristina Norocel și Adrian Burlacu despre experiența ca Brand Ambasador Vinars Brâncoveanu despre diferența dintre un brand ambasador și un influencer despre ce unește un brand ambasador cu brandul pe care îl reprezintă și despre cum ajungi unde vrei să fii – un proces care include abordări noi și diferențiate în funcție de context și de ce își doresc cei cărora te adresezi Poți asculta podcastul aici. Pe scurt E importantă distincția între brand ambasador și influencer. Cea mai mare diferență constă în relația pe care fiecare o are cu marca în sine. Brand Ambasadorul este cineva credibil, care transmite mesaje credibile despre brand, conectează oamenii în jurul brandului și interacționează cu aceștia pe termen lung. Este un chip și o voce a mărcii și are capacitatea de a crea, în timp, o schimbare în relația publicului cu brandul prin conștientizarea atuurilor mărcii. Cât mă privește, I eat, live, and breathe Brâncoveanu V.S, Brâncoveanu V.S.O.P și Brâncoveanu X.O vinars. Fiecare produs are o poveste în care cred și care responsabilizează, împuternicește și educă, prin experiențe premium. Vinars Brâncoveanu este cel mai valoros produs din portofoliul Alexandrion Group. Eeste un brand românesc multiplu medaliat la cele mai prestigioase concursuri internaționale. Este exportat în peste 50 de țări și, astfel, spune povestea lui Brâncoveanu întregii lumi. E printre cei mai buni ambasadori ai României și este un privilegiu să-l reprezint, ca Brand Ambasador. În esență, sunt consumatorul care descoperă și explorează – ca și publicul căruia mă adresez și căruia îi povestesc aceste experiențe.
Ce să ai în minte când realizezi o Strategie
Despre importanța, scopul și pașii realizării unei Strategii, am vorbit în podcastul Brands@Work, realizat de Cristina Norocel și Adrian Burlacu. Îl poți asculta aici Pe scurt: La fel ca și catârii care pot transporta încărcături egale cu aproximativ 20% din greutatea lor corporală, documentul care include Strategia este, adesea, foarte încărcat. Prea multe strategii includ și declarația de misiune, viziunea, o listă de valori durabile, angajamente față de diferite părți interesate și chiar obiectivele de bază ale afacerii. Scopul strategiei e să elimine ambiguitatea. De aceea, e important să faci diferența între ce vrei să schimbi și ce vrei să rămână. Când îți este clar, elimini și presiunea de a pune totul într-un singur document. Așadar, faci 2 liste: ce se va schimba și ce nu se va schimba. Ce nu se va schimba – Această categorie include toate adevărurile care fac parte din narațiunea organizației: misiune, valori, priorități, promisiuni. Orice marcator care începe cu cuvintele „Continuăm să facem asta …” e un candidat evident pentru lista cu ce NU se va schimba. Misiunea nu ar trebui niciodată modificată. Altfel, te joci cu misiunea pe propriul tău risc. Ce se va schimba – Acesta este documentul Strategie În cei 20 ani în redacții de televiziune și 10 de traininguri cu top & middle management, am observat importanța separării a ceea ce se va schimba de ce nu trebuie să se schimbe. Motivul este că dacă poți schimba orice despre o companie, atunci aceasta nu mai are niciun motiv de a fi – este una dintre lecțiile cheie de leadership pe care le-am învățat. Atunci când pornim la drum să facem o Strategie, să ne amintim că nu ceea ce nu ştim ne bagă în belea, ci ceea ce ştim prea bine, când de fapt lucrurile stau altfel decît credem noi. O companie ar trebui să știe că dezvoltarea unei strategii de comunicare nu este o pierdere de timp. O ajută să transmită publicului mesajul mărcii.
Curajul social sau cum să faci față hărțuirii
Am dezvoltat acest subiect la Digi24. Poți vedea înregistrarea pe YouTube. Cel mai nou studiu la care au contribuit profesori și cercetători specializați în psihologie socială arată că oamenii au devenit mai agresivi social mai mult ca oricând. La întrebarea: „Când citiți sau auziți cuvântul hărțuire, vă imaginați un copil/adolescent sau un adult?”, 70% dintre respondenți au spus „copil/adolescent”, în timp ce doar 30% au răspuns „adult”. CONTEXT Majoritatea conversațiilor despre hărțuire, agresivitate ori bullying se concentrează în jurul copiilor, dar adevărul este că hărțuirea în rândul adulților este la fel de îngrozitoare. În plus, adulții nu se comportă doar la fel de rău ca și copiii. Se comportă mai rău. Iar hărțuirea în rândul adulților a crescut semnificativ. Acest lucru este de 2 ori distructiv, deoarece adulții agresivi își rănesc atât victimele adulte, cât și proprii copiii, care învață cum să interacționeze, urmărindu-și părinții. EVOLUȚIA Din punct de vedere pur evolutiv, hărțuirea și agresivitatea funcționează foarte bine. Se perpetuează eficient, ca și celulele canceroase. Și cam asta e tot ce face eficient. Cu toate acestea, apelurile la decență în rândul adulților sunt acum tratate ca cerințe nerezonabile și depășite. Deoarece comportamentul agresiv este deghizat în libertate de exprimare, ceea ce descurajează țintele să raporteze abuzul. Răbdarea și politețea sunt privite, cumva, ca cereri extravagante. Mai mult, multe femei nu înțeleg semnificația agresiunii. Consideră că agresiunea poate fi doar fizică iar verbală e doar jignirea. Această nouă normalitate ne atinge aproape pe toți, iar omniprezența îi dă aspectul permanenței. Parte a problemei are rădăcini în trecutul persoanelor agresive. Sunt sigură că nimeni nu se trezește într-o dimineață și hotărăște că de astăzi va fi agresiv ori violent verbal sau fizic. Atât observația de zi cu zi, cât și știința comportamentală ne arată în mod covârșitor că bunătatea + respectul dau rezultate mai bune pentru colaborare și îndeplinirea sarcinilor. Pentru funcția cognitivă, sănătatea fizică și mentală a fiecăruia dintre noi și ne permite să ne îndeplinim obiectivele mai eficient. Și atunci, de ce ne este atât de ușor să să permitem ce este rău, dar atât de greu să încurajăm ce e corect? Întotdeauna au existat actori răi și au existat spectatori. Ceea ce cred că s-a schimbat substanțial în ultimii ani este orientarea omului obișnuit. Ceva s-a modificat în modul în care omul obișnuit vede lumea, se comportă și tolerează comportamentul rău al altora. Iar agresiunea relațională a luat amploare. Oamenii au devenit mai agresivi social ca oricând. CAUZELE AGRESIUNII ȘI HĂRȚUIRII E posibil ca agresivitatea relațională să se simtă mai acceptabilă din punct de vedere social – mai puțin primitivă – decât agresiunea fizică Sau, poate, normalizarea hărțuirii online a normalizat hărțuirea offline Cert este că prețul psihologic, social și economic al agresiunii pentru indivizi, organizații și societate este uluitor. Căci comportamentul agresiv și hărțuirea nu se limitează la copii sau adolescenți ori pe rețelele sociale. Este peste tot – în politică, la locul de muncă, în trafic și printre vecini. Pare a fi noua normalitate. CE-I DE FĂCUT? E un curent acum numit CURAJUL SOCIAL. Oamenii să aleagă conștient să adopte comportamente curajoase, deoarece aceste comportamente reflectă valorile lor de bază. Nu accepți și reacționezi ferm (nu dur) pentru că acestea sunt valorile tale, în timp ce hărțuitorii au doar tupeu și gura mare. Dar Curajul social nu este întotdeauna glorios. Cele mai curajoase acțiuni ale tale nu te vor transforma neapărat într-un erou în ochii celorlalți. Poți avea conversații dificile, dureroase sau înfricoșătoare. Însă fiecare dintre noi poate învăța să devină o inimă curajoasă, iar actele de curaj social ale altora ne amintesc de asta. Putem face mai bine și putem face asta împreună. Unele medalii se prind pe suflet, nu la rever. Dacă te concentrezi pe negativitatea care vine din partea altora și pe hărțuire, te vei lovi de acestea ca de un zid. Mintea ta merge acolo unde îți e concentrată atenția. Imaginează-ți că ești pilot de curse și mintea ta e concentrată pe barierele ce separă pista. Sunt șanse mari să intri în zid. Așadar, concentrează pe drumul tău! Sau, imaginează-ți că ești pe un teren și tu ești cel care joacă. Ignoră huiduielile. De obicei, vin de pe locurile ieftine.
Munca în echipă și (de)motivația
Munca în echipă e omniprezentă în viața noastră. În sport, la școală, în familie, sarcinile importante și dificile sunt adesea abordate în echipe. La fel, în sala de operație acționează o echipă de medici, piloții au întotdeauna un copilot iar indivizii nu fac (de obicei) singuri un guvern. Sau, cel mai generos exemplu din aceste zile – echipele Uniți pentru Ucraina din toată lumea. În echipe, membrii se sprijină reciproc. O persoană o poate înlocui pe cealaltă, iar colegii de echipă pot învăța din cunoștințele și abilitățile celorlalți. Există beneficii evidente ale muncii în echipă în ceea ce privește ajutorul și cunoștințele împărtășite. Însă nu așa se întâmplă în toate echipele. Am observat asta la unele echipe cu care lucrez la traininguri sau la cele formate din studenți, la workshopurile pe care le fac pentru ei. Uneori, munca în echipă e demotivantă. Și sunt oameni care, în unele echipe se implică iar în altele muncesc mai puțin. De ce ar putea o persoană să-și dezamăgească echipa într-o situație, dar să dea totul într-un alt context? În germană, TEAM este un acronim pentru ”Toll, Ein Anderer Macht’s” (Grozav, altcineva o face!) Pentru psihologi, fenomenul în care oamenii își reduc efortul când lucrează la o sarcină în echipă este cunoscut sub numele de inactivitate socială. Iar unele studii arată că munca în echipă poate reprezenta o dilemă socială, în care oamenii trebuie să aleagă: între ce e mai bine pentru echipă (să lucreze din greu pentru ca echipa să performeze) și ce e mai bine pentru ei înșiși (să-și reducă efortul pentru a-și economisi energia) Însă cele mai noi cercetări arată că munca în echipă nu are efect motivant sau demotivant în sine. Depinde, însă, foarte mult de modul în care este proiectată munca. Câteva criterii care te pot ghida: CUM ÎȘI PERCEP OAMENII MUNCA De exemplu, atunci când oamenii care lucrează ca parte a unei echipe își percep propria muncă ca fiind irelevantă nu simt că aduc o contribuție semnificativă la performanța echipei lor. Ei tind să dea dovadă de mai puțin efort decât ar face-o atunci când lucrează singuri. În astfel de cazuri, oamenii simt că efortul lor nu este necesar și, prin urmare, e rezonabil să-și economisească energia. Sentimentul de inutilitate poate apărea, de exemplu, când performanța echipei depinde numai de cel mai puternic membru – dar știi că această persoană nu ești tu. Sau când contribuția ta la performanța echipei pare a fi irelevantă. În schimb, atunci când oamenii își percep contribuția la rezultatul echipei ca indispensabilă, tind să dea dovadă de efort mai mare decât ar face-o atunci când lucrează singuri. Aceste „creșteri ale efortului” se pot datora membrilor echipei care sunt prosociali și le pasă ca și ceilalți să reușească. Astfel, membrii se simt și mai bine cu ei înșiși, căci se văd ca ființe umane utile și competente. NIVELUL ABILITĂȚILOR ȘI COMPETENȚELOR Când lucrează în echipă, indivizii își compară de obicei propria performanță cu performanțele coechipierilor. Dorința de a ne evalua este una de bază. Oamenii se străduiesc adesea să egaleze sau să depășească performanța altora, ceea ce face ca lucrul cu colegii de echipă puțin mai buni să fie o experiență foarte motivantă. Cu toate acestea, atunci când membrii echipei diferă prea mult în ceea ce privește abilitățile lor, efectul motivant e mai puțin probabil să apară. Ca și când sarcina specifică pe care o îndeplinesc este personal irelevantă. Iar pentru cei mai puțin pregătiți, lucrul cu un coechipier net superior poate duce chiar la frustrare și la sentimentul de eșec. ORGANIZAREA MUNCII CA O SERIE DE SARCINI SUCCESIVE O altă modalitate de creștere a motivației este organizarea muncii ca o secvență de sarcini succesive. Astfel, membrii echipei pot începe să lucreze doar atunci când un coechipier și-a încheiat cu succes partea. Ca la concursurile ștafetă. În munca secvențială, membrii care intră în scenă mai târziu pot compensa performanțele mai slabe ale membrilor anteriori și se pot simți deosebit de motivați. De fapt, am observat că a fi indispensabil era și mai important în echipele nou formate, chiar când oamenii lucrau la o sarcină destul de plictisitoare. KUDOS E adevărat că atunci când suntem evaluați, nu ne putem ascunde în mulțime și să facem mai puțin pentru echipă. Cu toate acestea, cercetările arată că doar monitorizarea nu determină oamenii să dea ce-i mai bun din ei. Ca soluție, managerii ar putea face vizibile contribuțiile membrilor echipei pentru toată lumea. La fel cum, în unele companii, este afișată performanța angajaților individuali. Însă pentru ca oamenii să se poată compara în mod semnificativ cu alții, propria performanță ar trebui să fie clar identificabilă, la fel ca cea a coechipierilor. Totuși, rețineți că efectul este mai probabil atunci când un membru al echipei se poate compara cu un coleg moderat superior. Astfel, este recomandabil să formați echipa astfel încât membrii să fie similari în abilitățile lor și doar cu unii oarecum superiori, pentru a stimula motivația celorlalți. BENEFICII ALE MOTIVAȚIEI Există beneficii în ceea ce privește motivația, în funcție de circumstanțe. Exemplul ștafetei în sport ne amintește că a face parte dintr-o echipă îi poate determina pe oameni să „meargă mai departe”. Dar mai sunt și alți factori motivanți în joc: oamenii se simt mai motivați când colegii lor îi susțin social (de exemplu, prin aplauze) sau când lucrează la o sarcină care le îndeplinește nevoia de conexiune Motivația individuală în cadrul echipelor este printre cele mai vechi subiecte de cercetare în psihologia comunicării. Important e cum proiectăm munca în echipe, într-un mod care să îmbunătățească motivația membrilor acestora. Ca ”împreună” – toată lumea, să realizeze mai mult. PE SCURT Munca în echipă poate fi o dilemă socială în care oamenii aleg între ce e mai bine pentru echipă (să lucreze din greu pentru a obține o bună performanță a echipei) și ce e mai bine pentru ei înșiși (să-și reducă efortul pentru economisirea resurselor) Munca în echipă nu are efect motivant sau demotivant în sine. Depinde foarte mult de modul în care este proiectată și