Alege-ți problemele, alege-ți viitorul
Alege-ți problemele, alege-ți viitorul! Ne alegem obiectivele, felul cum ne petrecem timpul, în ce să sperăm …. Dar (cum) ne alegem problemele (pe care să le rezolvăm)? Unii dintre noi s-ar putea concentra doar pe problemele în care se simt confortabil cu răspunsul. Să nege existența celorlalte e mai ușor decât a le face față. Alții, s-ar putea să aleagă să vadă probleme ce sunt, de fapt, situații și asta le amplifică sentimentul de dezamăgire. Ori, s-ar putea să prefere problemele ușoare, pentru că rezolvarea lor nu le dă bătăi de cap. Și-ar mai fi problemele dificile și îndepărtate care apar pe radar. Până la urmă, nu e responsabilitea lor să le rezolve. Problemelor nu le pasă dacă le recunoaștem sau nu. Ele există. Ce contează e modul în care alegem să ne direcționăm energia să le rezolvăm. Pentru că ziua de mâine e rezultatul direct al modului în care ne cheltuim resursele azi. Alege-ți problemele (pe care să le rezolvi), alege-ți viitorul. În fiecare zi Lucrurile pe care le facem în fiecare zi devin adesea obiceiuri, căci ajungem să le facem fără intenție. Până când să ne dăm seama că au devenit obiceiuri, aceste comportamente aleatorii sunt deja parte a modului în care ne definim pe noi înșine și timpul pe care îl petrecem. Transformarea ritualilor noastre în intenție ne oferă șansa să devenim mai buni. Dar mai întâi, trebuie să le conștientizăm.
Traume ale copilăriei povestite altfel
Oamenii vorbesc mult despre traume în ultima perioadă. Unii le descriu în cărți, alții le expun să atragă atenția asupra lor. Și mai sunt și oameni care povestesc public despre ele, cu sinceritate și detașare. Cred că toată lumea are un punct inflamat. E partea din noi înșine pe care o privim cu greu sau evităm s-o privim. Nu o recunoaștem ușor și nu prea riscăm s-o deranjăm. E povestea sau situația care decidem, deseori, că trebuie evitată cu orice preț. E acea voce mică ce se ascunde în interiorul nostru și e aproape imposibil să o facem să dispară. Dar dacă suntem suficient de curajoși să recunoaștem că există, e posibil să o ajutăm să ocupe mult mai puțin spațiu. Charles Dickens a avut un astfel de secret. L-a ținut ascuns toată viața și a acceptat să se scrie despre el doar după moartea sa. L-a încredințat biografului său John Forster, cu condiția să publice cartea abia după ce va muri. Forster și-a respectat cuvântul dat. Trauma trăită l-a modelat în 2 moduri cheie și povestea lui nu e o lamentare lacrimogenă și inutilă. În primul rând, prin cărțile scrise și prin demersurile legislative din timpul vieții, a provocat schimbări profunde la nivel de societate. În al doilea rând, experiențele prin care a trecut i-au modelat înțelegerea profundă a psihologiei umane. A fost unul dintre primii autori care a descris fenomenul pe care îl numim acum „trauma copilărie”. Poate nu e o coincidență faptul că unul dintre cei mai apropiați cititori ai săi a fost Sigmund Freud. CHARLES DICKENS – Dickensianul Aproape niciun alt scriitor nu a avut vreodată la fel de mult succes ca Charles Dickens. A fost cel mai bine vândut autor al epocii victoriene și iubit de milioane de cititori din întreaga lume. Romanele sale — Oliver Twist, David Copperfield, Marile Speranțe — nu au fost niciodată epuizate. Au inspirat nenumărate adaptări de film, teatru și TV și ocupă un loc central în literatura universală. El ne-a lăsat moștenire chiar și adjectivul „Dickensian” – care descrie societatea engleză din epoca victoriană sau personajele din cărțile sale. Dar Dickens și-a petrecut cea mai mare parte a vieții ascunzând un secret teribil. Secret care face lumină asupra geniului său și care ne ajută să-i înțelegem mai bine cărțile. COPILĂRIA LUI DICKENS Născut în Portsmouth în 1812, Charles Dickens a fost al doilea dintre cei 8 copii. Tatăl său, John Dickens, a lucrat ca funcționar în Marină – administra conturi ale salariilor ofițerilor. A avut o carieră respectabilă, care a venit cu un salariu deosebit de mare. Dar John era hotărât să ofere soției și copiilor săi viața pe care credea că aceștia o merită. Soții Dickens s-au mutat la Londra, iar mai târziu în Kent, unde au locuit într-o casă modernă cu trei etaje, în apropiere de centrul orașului. Aveau menajeră și bucătar iar copiii urmau școli private. Pe scurt, păreau modelul unei familii respectabile din clasa de mijloc. Charles, fiul cel mare, a fost o mândrie pentru părinții săi. Învăța excelent, citea cu voracitate – cărțile sale preferate erau Robinson Crusoe și 1001 de Nopți. A scris chiar câteva povestiri timpurii inspirate de aceste cărți. Era un animator înnăscut: îi plăcea să cânte pe mesele de la taverna locală pentru a-i bucura pe oaspeți. Visa să devină un actor celebru. Tatăl său i-a încurajat ambițiile înalte. După ce l-a auzit pe Charles admirând o superbă casă din Kent pe lângă care treceau adesea, i-a promis fiului său că într-o zi o va deține — „atâta timp cât muncești suficient de mult”. Din rai în iad Dar când Charles avea 12 ani, viața lui s-a prăbușit. Existența confortabilă și fără griji pe care o trăia familia lui fusese construită pe nisip. Treptat, a rezultat că tatăl său luase în secret împrumuturi enorme pentru a-și finanța stilul de viață. Datora bani în tot orașul – iar facturile ajunseseră la scadență. În efortul de a scăpa de creditori, și-a mutat familia înapoi în anonimatul relativ al Londrei. Au fost forțați să vândă aproape toate bunurile – inclusiv mobilierul și argintăria. Dar executorii judecătorești i-au găsit în cele din urmă și John Dickens a fost arestat, judecat și aruncat în închisoarea datornicilor. În acele zile, a fi îndatorat era considerat o infracțiune. Iar cât timp cei cu datorii erau închiși, li se lua și șansa de a putea rambursa ce datorau. John Dickens a fost închis într-o închisoare de pe malul râului Tamisa. Neavând niciun mijloc de trai, restul familiei s-a mutat în închisoare împreună cu tatăl. Cu excepția lui Charles. Peste noapte, Charles, la 12 ani, devenise singura sursă de venit a familiei. A fost scos de la școală și trimis să locuiască la o rudă excentrică, care conducea o pensiune dărăpănată. Pentru a-și acoperi chiria și pentru a contribui la plata datoriilor tatălui său – o altă rudă i-a găsit un loc de muncă la o fabrică de încălțăminte. Muncea într-o adâncitură mică și întunecată din peretele fabricii și petrecea 10 ore pe zi tăind și lipind etichete pe borcanele cu cremă de lustruit pantofii. „Munca mea era să umplu vasele cu pastă, apoi să le acopăr – mai întâi cu o bucată de hârtie îmbibată în ulei, apoi cu o bucată de hârtie albastră. Să le leg cu o sfoară și apoi să tai îngrijit hârtia de jur împrejur, până arăta la fel de elegant ca recipientele cu unguente de la farmacie.” Pentru asta, era plătit cu șase șilingi pe săptămână. Munca era obositoare și plictisitoare. Fabrica era murdară, înghețată și invadată de șobolani. Greșelile erau pedepsite cu bătăia. Pentru un băiat sensibil și educat – care cu doar câteva săptămâni înainte visase la faimă și avere – era iadul pe pământ. „Nici un cuvânt nu poate exprima agonia secretă a sufletului meu, când mi-am simțit zdrobite speranțele timpurii de a deveni un om învățat și distins. Eram fără speranță. Iar rușinea pe care o simțeam și dezamăgirea că ce învățasem și gândisem nu-mi mai sunt de
Câteodată, experții pot fi plictisitori
How to become an expert – un articol foarte bun. Este despre cum să trecem de la stadiul de Ucenic spre cel de The Journeyman ca să ajungem la cel de The Master stage. Este, în esență, despre a deveni cât de buni putem, indiferent de ceea ce am ales să facem. Și nu e vorba despre indicatori externi ai succesului, cum ar fi un statut sau o carieră de succes. Ci despre procesul intern de schimbare profundă a cine suntem, nu doar a ce putem face. E o muncă titanică, ce necesită zeci de ani de implicare și efort – poate o viață întreagă – și nu există scurtături. A fi expert înseamnă că poți obține rezultate excelente aproape de fiecare dată și în orice situație – nu doar succesul ocazional. E un statut pe care îl dobândești după cel puțin 10.000 de ore de practică deliberată susținută. E despre intenția de a progresa. Și asta e provocarea, foarte diferită de repetarea unei sarcini atunci când atenția noastră e în altă parte. Dar cred că expertiza are și dezavantajele ei Odată ce ești expert, nu mai e cale de întoarcere. În cea mai mare parte, e un lucru grozav. Dar e posibil ca, odată ce devii cu adevărat bun la ceva, să pierzi capacitatea de a vedea acel ceva din perspectiva unui neexpert. E ceea ce se numește „blestemul expertizei”. Pentru a scăpa de acest blestem, e important ca, după ce stăpânești foarte bine un cumul de abilități, să rămâi cu ceea ce se numește ”Mintea de student” sau ”Mintea începătorului”. E acea atitudine de deschidere, nerăbdare și lipsă de prejudecăți când studiezi o materie, chiar la nivel avansat. La fel cum ar face un începător. Altfel, poți deveni un expert plictisor Cunosc oameni care au devenit experți în aria în care practică și care, de foarte mulți ani nu și-au schimbat discursul, felul în care fac lucrurile ori maniera de abordare a oamenilor. Uită că expertiza acumulată nu înseamnă că au întotdeauna dreptate. Când cineva cu experiență susține orbește un status quo și nu reușește să se implice într-o căutare spre mai bine, nu arată expertiză, ci că este doar un om. Anii de practică și miile de ore de antrenament au sens doar atunci când munca ta este pentru cineva sau ceva dincolo de tine. Căci ceea ce faci nu mai e despre tine, ci despre ceilalți. Ai construit o bibliotecă internă de cunoștințe și abilități pe care o folosești să-i ajuți pe ceilalți. Experții fac parte din ecuație Dacă ne uităm cu mult în trecut, expertiza nu era cu adevărat un factor important. Dacă am fi crescut într-o comunitate de vânători-culegători, toți am fi fost destul de buni la aprinderea focului, la construirea unei colibe, la vânătoare sau la gătit. Dar, pe măsură ce oamenii au început să construiască lucruri mai complexe, au apărut expertiza și experții. În toate domeniile pe care le prețuim, există oameni cu expertiză dovedită. Oameni care pot înțelege profund domeniul și pot produce rezultate testabile și măsurabile. Și e destul de ușor să-i separi pe cei știu să navigheze sau să construiască o barcă. Care au experiență și expertiză câștigate cu greu, de cei care doar pretind asta. Căci fie barca ajunge în port, fie nu ajunge. Iar expertiza se câștigă. Oricum ar arăta propria ta călătorie, cred că dorința pe care o ai pentru a crește și a progresa e lăudabilă. Pentru că munca e colosală. Dar amintește-ți să nu-ți pierzi curiozitatea și pasiunea pentru lucrurile care te-au făcut să vrei să devii expert.
Epuizarea este un subiect tabu în organizații
Epuizarea este un subiect tabu în organizații. O analiză a Harvard Business Review arată că fenomenul burnout este în creștere. Iar căutările Google pentru expresia ”simptome de epuizare” au atins în Mai 2022 un maxim istoric. În plus, pe măsură ce navigăm în al 3-lea an de la începutul pandemiei și ne îndreptăm spre vremuri economice incerte, provocările sunt tot mai numeroase. Starea de epuizare provine dintr-o nepotrivire între angajat și locul de muncă – o problemă care reflectă cultura organizațională și nu persoana în sine. Cele 6 cauze ale epuizării Autorii studiului au identificat 6 cauze ale epuizării, de la care managerii pot porni pentru a iniția un dialog cu echipele lor. Volumul de muncă nesustenabil Lipsa de control percepută Recompense insuficiente pentru efortul depus Lipsa unei comunități de sprijin Lipsa de corectitudine în cadrul companiei Abilități nepotrivite rolului Cu toate acestea, înainte ca organizațiile să abordeze fenomenul burnout, e important să creeze contextul necesar soluțiilor constructive. De prea multe ori, epuizarea e percepută ca un stigmat al slăbiciunii și asta-i face pe oameni reticenți în a o recunoaște. Așadar, primul pas în a avea angajați care să aibă o stare de bine la locul de muncă este o cultură în care oamenii să se simtă suficient de în siguranță pentru a-și asuma riscuri și a-și împărtăși problemele, fără teama că sunt pedepsiți. Am abordat toate aceste teme în cadrul proiectului Plus de Conversație susținut de Sodexo România și a fost o mare bucurie să moderez conversații valoroase cu 3 specialiști în domeniile lor. Cu Mihaela Bilic – psihonutriționist, am vorbit despre alimentația emoțională. Link aici Cu Sorin Faur – fondator Academia de HR am vorbit despre Stress management. Link aici Iar cu Dragos Iliescu – specialist în psihologie organizațională și măsurare psihologică, despre Wellbeing organizațional. Link aici Conversațiile sunt actuale iar temele merită dezbătute.
Cele 3 dimensiuni ale valorii
Mi-am petrecut întreaga carieră (ca jurnalist TV, trainer, antreprenor, profesor, acum și brand ambasador Vinars Brâncoveanu) concentrându-mă pe cum să ajungă la public mesajele pe care vreau să le transmit. Iar una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat din experiența cu echipele sau cu cei pe care îi antrenez 1×1 (inclusiv în antrenamentul cu mine însămi), e foarte prețioasă. Aceea că majoritatea ideilor bune sunt cele în conexiune cu progresul pe care oamenii doresc să-l facă. Chiar și atunci când nu pot spune exact ce vor să obțină. Iar treaba mea a fost (și este) să reformulez procesul de învățare și apoi să-i ajut să meargă mai departe. Într-un mod mai eficient și mai diferențiat decât credeau. Căci atunci când oamenii caută să îmbunătățească ceva în viața lor, de obicei se gândesc la 3 dimensiuni specifice: funcțional, social și emoțional. Cele 3 Dimensiuni ale valorii Dimensiunea funcțională – se referă la realizarea unui lucru mai rapid sau mai bine Componenta socială – este modul în care achiziția unui produs / serviciu ne face să arătăm în ochii celorlalți Dimensiunea emoțională – e despre modul în care ne simțim și ne vedem pe noi înșine când facem o anumită achiziție Oamenii cumpără un produs sau un serviciu pentru a le servi în toate cele 3 dimensiuni. De ce oamenii vor să fie comunicatori mai buni? Dau un exemplu, care îmi este cel mai apropiat: de ce oamenii își doresc să fie comunicatori mai buni (ca manageri, lideri, traineri în companii, la evenimente, în întâlniri de afaceri sau în viața de zi cu zi): Din punct de vedere funcțional, îi va ajuta să progreseze – în tot ce implică evoluția: un job mai bun, conexiuni, înțelegerea comportamentelor celorlalți și a propriului comportament Din punct de vedere social, transmit celorlalți că sunt buni comunicatori Cât privește valoarea emoțională, o mai bună înțelege a Comunicării îi dă celui care o stăpânește un sentiment de realizare. Și, mai important, își securizează viitorul. Sentimentul de securitate e foarte apreciat – mai ales în vremuri de incertitudine și contracție economică Oamenii vor valoare. Iar aceste 3 dimensiuni ale valorii se aplică la orice. De la achizițiile mari până la cele mici (cum ar fi un pachet de gumă de mestecat). Ele trebuie înțelese pentru a crea produse și servicii atrăgătoare și de durată. Pare ușor, dar nu e. Pașii în a structura cele 3 dimensiuni ale valorii David Schonthal (Clinical Professor of Innovation & Entrepreneurship) a explicat CUM. Primul pas – concentrează-te pe trecut, nu pe viitor Căci e tentant să întrebi oamenii despre viitor – ce vor să facă sau ce ar face. Doar că e aproape imposibil să-ți spună cu certitudine ce vor face peste o lună. Însă pot spune cu exactitate ce au făcut acum o lună. Ce produse și servicii au achiziționat pentru a face progresul pe care îl doreau. Îți pot spune cum au luat acele decizii, care au fost momentele dificile sau ce i-a făcut să treacă peste obstacole. Întrebările corecte îți oferă indicii cheie despre soluțiile potrivite. Sapă în adâncime Du-te adânc. Află „De ce-ul” din spatele poveștilor și a răspunsurilor lor. Adevărata valoare socială și emoțională pe care oamenii o caută nu constă în ce aleg să facă (sau să nu facă), ci în motivul pentru care o fac. Cheia e să despachetezi răspunsurile lor, ca să ajungi la sensul de bază din spatele răspunsului. Redu obstacolele Oamenii vor prefera întotdeauna în fața necunoscutului ce le este familiar. Pe măsură ce creezi noi oferte, asigură-te că reduci și obstacolele funcționale, sociale și emoționale din calea adoptării acestora. În concluzie, secretul este să te concentrezi mai mult pe progresul pe care oamenii încearcă să-l obțină decât pe produsul / serviciul care îi duce acolo. Clienții nu-ți pot spune întotdeauna ce vor, dar cu siguranță știu ce speră să obțină. Și e mult mai ușor să-i susținem când acordăm atenție valorii funcționale, sociale și emoționale a ceea ce oferim, când înțelegem „De ce-ul” din spatele a „Ce” și reducem piedicile care stau în calea adoptării. Henry Ford a spus odată: Dacă aș fi întrebat clienții ce vor, mi-ar fi spus: Un cal mai rapid. Era ideea că majoritatea oamenilor nu pot articula ce tip de produs sau serviciu doresc sau să transmită tipul specific de progres pe care îl vor în viața lor. La începutul secolului XX, cei mai mulți nu și-ar fi putut imagina un vehicul motorizat care să înlocuiască caleștile trase de cai. Dar știau cu siguranță că vor să ajungă mai repede de acasă la job.
Obținerea și menținerea motivației
În primii ani ai secolului trecut, Hanoi avea o problemă cu șobolanii care se înmulțiseră foarte mult. Pentru a o rezolva, guvernul colonial francez a găsit soluția: oferea bani celor care aduceau o coadă de șobolan. Desi mii de cozi au fost licitate, populația de șobolani din Hanoi nu s-a micșorat. În schimb, șobolani fără coadă mișunau pe străzi și au fost descoperite și mai multe colonii de șobolani. Căci, ca să câștigi bani din vânzarea cozilor de șobolani, ai nevoie de mai mulți șobolani, care cresc și mai mulți șobolani. Morala poveștii: ai grijă cum motivezi (și te motivezi) și ce comportamente recompensezi. Motivația are mai multe fațete De exemplu, rolul pe care progresul îl joacă în motivație. Ești mai motivat dacă te concentrezi pe cât de departe ai călătorit spre un obiectiv sau dacă îți antrenezi atenția pe drumul pe care îl mai ai de parcurs? Răspunsul nu e atât de simplu, căci … depinde. Depinde pe ce te concentrezi – ești o persoană care vede paharul pe jumătate gol sau pe jumătate plin? Depinde ce te inspiră să mergi mai departe: totul sau nimic ori beneficiile pe care le obții pe măsură ce înaintezi? Depinde ce te motivează: călătoria în sine sau cât de aproape ești de scopul propus? Răspunsurile la aceste întrebări îți arată cum să-ți folosești progresul ca forță motivațională. Un alt exemplu: feedback-ul negativ. În unele cazuri, poate fi esențial pentru creștere dar are și tendința de a ne submina motivația și capacitatea de a învăța. Psihologul Martin Seligman descrie fenomenul ca „neputința învățată” în cadrul experimentelor sale, în care câinii și oamenii care nu puteau evita pedeapsa într-o situație nici măcar nu încercau să o evite într-o altă situație în care puteau. Așadar, efectul a feedback-ului negativ asupra atingerii obiectivului e determinat de implicarea și de expertiza (sau experiența) beneficiarului: cu cât o persoană e mai determinată să atingă un obiectiv și cu cât e mai încrezătoare că îl poate atinge, cu atât îi este mai ușor să tolereze și să învețe din feedback-ul negativ. Motivația nu e constantă Am mai observat ceva în antrenamentul echipelor: Pentru cei mai mulți, entuziasmul e mare la începutul și la sfârșitul urmăririi obiectivului din programele de training. Dar la mijlocul cursului, unii își mai pierd din motivație. Pentru a gestiona mai bine mijlocul, îi ghidez să-și stabilească sub-obiective și repere pentru a marca un nou început. Poți folosi și tu aceste tactici pentru a-ți motiva echipa. Nu în ultimul rând, motivația depinde și de felul în care creierul procesează oboseala. Dar despre asta, într-o altă postare. Motivația e fragilă, personală și depinde de obiceiurile comportamentale, care sunt parte din felul în care comunicăm. Uneori, e o minune că reușim să ne motivăm pe noi înșine, ca să nu mai vorbim de cei pe care-i coordonăm.
Renunț mâine, dar nu azi
De câte ori ai vrut să renunți azi, pentru că ți-a fost greu. Sau pentru că nu ai avut chef? Și de câte ori ai tras de tine și ți-ai spus că renunți mâine, dar nu azi? Și n-ai renunțat nici a doua zi? La începutul fiecărui training, după ce setez așteptările și înainte de a începe pregătirea, le povestesc cursanților o întâmplare sau le spun o parabolă, pentru a-i motiva și mai mult. Uneori, le vorbesc despre o abilitate practică ce cred că merită a fi deprinsă. Aceea de a învăța să facem ce este important, chiar și atunci când nu suntem în formă. Sau când nu avem chef. Oricine poate face când e ușor, ideea e să nu renunțăm când simțim că suntem la capătul puterilor. Sau când nu mai suntem motivați. Muhammad Ali a fost întrebat câte ridicări face când se antrenează pentru un meci. Răspunsul lui: „Încep să număr doar când simt durere. Doar atunci încep să număr, pentru că din acel moment contează cu adevărat. Și-mi spun că, dacă vreau să renunț, voi face asta mâine, dar nu azi.” Și așa le spun și eu celor din sală: Dacă vreunul dintre voi vrea cu adevărat să renunțe la curs, poate să renunțe mâine, dar nu azi. Nimeni nu a renunțat a doua zi. Niciodată. Pentru lucrurile care contează cu adevărat, trebuie să fii consecvent. Iar dacă vrei să fii consecvent, ai nevoie de strategii care să te ajute să mergi mai departe atunci când lucrurile sunt greu de făcut. Sau se complică. Cheia pentru a face ceva ce știi că ar trebui să faci atunci când nu ești în formă, e să-ți spui că poți renunța mâine, dar nu azi. Și să te ții de cuvânt.
Remarcat vs Remarcabil. Georges Auguste Escoffier
Cartea din brațele mele este Le Guide Culinaire, considerată Biblia culinară. Autorul ei, Georges Auguste Escoffier, a perfecționat și popularizat metodele tradiționale de gătit franceze. Este considerat The first chef in the world. Dar nu doar datorită cărții a rămas în istorie, ci și a felului în care a ridicat profesia de bucătar la rang de artă. Georges Auguste Escoffier S-a născut în 1846 într-un sat de lângă Nisa. Casa părintească este acum Musée de l’Art Culinaire, condus de Fundația Auguste Escoffier. La 12 ani, tatăl său l-a scos de la școală ca să-și înceapă ucenicia în bucătăria restaurantului unchiului său – care îl umilea și bătea în repetate rânduri. Statura lui l-a transformat într-o țintă și pentru ceilalți angajați ai restaurantului. Era atât de scund, încât nici nu ajungea la ușile cuptorului ca să le deschidă în siguranță. De aceea, și-a comandat încălțări cu toc ascuns. Însă era atât de talentat și a dat dovadă de așa pricepere în bucătărie, încât a fost angajat foarte repede de proprietarul unui restaurant la modă din Paris – Le Petit Moulin Rouge. Acum avea funcția de commis-rôtisseur. La numai câteva luni după sosirea la Paris, Escoffier a fost chemat în serviciul militar, unde a început ca bucătar, iar mai apoi a fost numit chef de cuisine. A înțeles repede importanța conservării alimentelor – mai ales că ingredientele proaspete erau insuficiente. Astfel, a testat diverse metode de conservare a cărnii și a sosurilor și, în cele din urmă, a conceput o tehnică de conservare a sosului de roșii în sticle de șampanie. După război Influența vieții din armată nu s-a rezumat doar la metodele sale culinare. A deprins și modul în care grupurile pot fi organizate și coordonate în vederea atingerii unui scop comun. Ca urmare, după război Escoffier și-a valorificat experiența și și-a deschis propriul restaurant la Cannes. Și-a organizat bucătăria într-un sistem ierarhic de tip militar, care este încă standard în multe restaurante astăzi. A atribuit bucătarilor roluri si spații clare de lucru si erau conduși de supraveghetori – generalii bucătăriei. S-a asigurat că fiecare stație de lucru funcționează în corelație cu celelalte. Termenii folosiți azi – Chef de Cuisine, Sous-Chef și Saucier – au fost introduși de Escoffier. La acea vreme, ideea de haute cuisine nu exista. Profesia de bucătar nu era văzută ca prestigioasă, iar industria alimentară era destul de haotică și lipsită de igienă. Și poate ar fi rămas așa dacă Escoffier nu ar fi revoluționat modul de organizare a bucătăriilor restaurantelor. Iar într-o perioadă în care bucătăriile erau locuri zgomotoase și băutura o obișnuință la muncă, Escoffier cerea curățenie, disciplină și tăcere din partea personalului său. Inovație continuă și faimă mondială În 1884, César Ritz i-a propus să preia controlul bucătăriei noului său hotel din Monte Carlo. La acea vreme, Riviera Franceză era o stațiune de iarnă. Astfel, în timpul verilor Escoffier conducea bucătăria Grand Hôtel National din Lucerna (Elveția), administrat tot de Ritz. 6 ani mai târziu, Ritz și Escoffier au acceptat invitația din partea lui Richard D’Oyly Carte de a se transfera la noul său hotel Savoy din Londra. Hotelul a avut success imediat și a atras o clientelă bogată și faimoasă, devenind standard pentru excelența culinară. Chiar și doamnele aristocrate, care nu obișnuiau să ia masa în public, erau văzute acum destul de des în restaurantele de la Savoy. Escoffier și-a sporit reputația inventând multe feluri de mâncare, inspirate de dorințele oaspeților hotelului sau de personalități care îi treceau pragul. A inventat Pêche Melbași Melba toast în onoarea sopranei Nellie Melba, care a petrecut câteva zile la Savoy. Alte creații Escoffier, celebre la vremea lor, au fost Bombe Néro (o înghețată în flăcări). Fraises Sarah Bernhardt (căpșuni cu ananas și sorbet de Curaçao). Baisers de Vierge (bezea cu cremă de vanilie și petale de trandafiri alb și violet cristalizate). Suprêmes de volailles Jeannette (piept de pui cu foie gras și jeleu). Tot el creat Salata Réjane, în onoarea actriței Gabrielle Réjane și Tournedos Rossini. Perechea dinamică va continua să conducă Hotelul Ritz din Paris și Carlton din Londra. Dar influența inovatoare a lui Escoffier nu s-a oprit aici. A interzis ca toate felurile de mâncare să fie gătite în același timp, ci în ordinea în care au fost comandate. În plus, oaspeții puteau comanda anumite feluri individuale din meniu. Și așa a apărut à la carte. Frauda și demiterea În 1897, consiliul de administrație Savoy a observat că veniturile hotelului scădeau, în ciuda creșterii popularității. Au angajat discret o companie de audit care, la rândul ei, a angajat o companie de investigații private care a început să-i urmărească în secret pe Ritz și pe Escoffier. După o investigație de 6 luni, au făcut un raport către consiliu, în care au detaliat dovezile substanțiale de fraudă. Ritz și Escoffier au fost aduși în fața consiliului de conducere și demiși de la Savoy. A fost o adevărată revoltă în bucătărie, care a cuprins și angajații hotelului, aplanată doar cu ajutorul poliției metropolitane. În cele din urmă, au soluționat cazul în mod privat: Ritz și Escoffier au mărturisit dar confesiunile lor nu au fost niciodată făcute publice. Mărturisirea lui Escoffier a fost cea mai gravă – de exemplu, lua comisioane de la furnizorii de alimente în valoare de până la 5% din achiziții. Pe hârtie lua 600 de ouă de la un furnizor, furnizorul îi dădea mită și livra doar 450 de ouă. Cert este că pierderile de la Savoy au totalizat peste 16.000 de lire sterline, dintre care Escoffier trebuia să ramburseze 8.000. I s-a permis să-și achite datoria cu doar 500 de lire sterline, deoarece aceștia erau toți banii pe care îi mai avea. Ritz însă a plătit peste 4.000 de lire sterline, dar a negat că a participat la vreo activitate ilegală. A mărturisit doar că era foarte generos cu cadourile pentru oaspeții hotelului și oferea anumite privilegii angajaților, cum ar posibilitatea de a-și spăla rufele întregii familii la hotel. Ritz și Escoffier – un nou început Însă până la demiterea lor din
Cum să ceri feedback util
Cum să ceri feedback util. O abordare simplă. Începe prin a arăta unui coleg sau prieten bine intenționat romanul, pictura, desenul sau noul logo (sunt exemple) – ale altcuiva. Și întreabă-l ce crede. S-ar putea să descoperi că auzi critici dure și pline de certitudini. E mai ușor să le auzi, pentru că nu e vorba despre tine ori despre munca ta. Și mai poți descoperi că criticile nu erau despre ce a făcut (creat) persoana respectivă, ci despre persoana în cauză. Și poți înțelege că mulți oameni nu știu să ofere feedback util. Când înveți să diferențiezi critica de o perspectivă cu adevărat utilă, e un prim pas grozav în a alege pe cine să întrebi și părerea cui contează cu adevărat. Nu avem nevoie de critici nejustificate sau de simple reasigurări (chiar dacă vin de la oameni bine intenționați). De fapt, avem nevoie de cineva care să înțeleagă ce am făcut sau gândit și care să aibă abilitatea de a ne împărtăși ceea ce știe, într-un mod care să ne-ajute. Adresează întrebări motivante Întrebările motivante ne refac status quo-ul și ne încurajează să explorăm diferite moduri de a face lucrurile. Ele încep adesea cu: Cum as putea? Ce s-ar întâmpla dacă? Rolul lor este să împiedice cunoștințele tale existente să-ți limiteze capacitatea de a-ți imagina noi posibilități. Ele te îndreaptă rapid în viitor și provoacă acțiuni pozitive în prezent.
Prima impresie contează și pentru grupuri
Primele impresii sunt puternice. Cu toții ne amintim că ori am fost atrași instantant de cineva cu care tocmai ne-am întâlnit ori am fost descurajați de personalitatea sa. Dar ne facem o primă impresie nu doar despre persoane, ci și despre grupuri. Iar felul cum percepem prima persoană dintr-un grup poate avea o influență decisivă nu numai asupra judecății noastre asupra sa, ci și asupra celor care sunt asociați cu ea. Când ni se spune că cineva este ”primul” (cel mai bun) dintr-un grup, performanța acelei persoane afectează cât de bine sau de rău credem că se va descurca restul grupului. Aplicarea etichetei „primul” pe cineva poate face diferența în felul cum percepem restul grupului. Dinamica grupului Într-un studiu despre performanța grupurilor, cercetătorii numesc acest efect „euristica primului membru” (euristică = care servește la descoperirea unor noi cunoștințe). La urma urmei, liderul (primul angajat al unei companii), joacă un rol important în determinarea culturii organizației. Ori inițiatorul unui club (primul membru) e probabil să atragă alți membri cu interese similare. Oamenii presupun că primul membru dintr-un grup este reprezentativ sau oferă informații care îi ajută să afle cum se va comporta restul grupului. De ce primii dintr-un grup au o asemenea putere? Probabil că se reduce la suprageneralizare dar așa funcționăm: de multe ori, are putere sau sens ce vine mai întâi. De exemplu, un grup de sportivi. Dacă performanța primului concurent a fost de 10, probabil vom presupune că restul grupului e la fel de calificat. Dar dacă primul concurent nu a avut rezultate remarcabile, e posibil să nu avem mari așteptări de la evoluțiile celorlalți. Sau gândește-te la conferințele la care ai participat. Dacă primul speaker era dinamic, carismatic și erai încântat că ai învățat ceva nou de la el, simțeai că participi la un eveniment reușit și cel puțin sperai ca și ceilalți speakeri să se descurce la fel de bine. Ori la prima ta zi într-o companie. Dacă prima persoană cu care ai relaționat te-a dezamăgit prin comportamentul ei, ți-ai făcut o impresie nefavorabilă asupra culturii companiei. Ultimul gând despre primul din grup Pentru companii, aplicațiile „euristicii primului membru”sunt clare: asigurați-vă că orice numiți „primul” este cel mai bun sau destul de bun să facă o primă impresie favorabilă asupra aceea ce va urma. Primul fel de mâncare la o categorie din meniu Primul obiect la o prezentare de produse Primul speaker la o conferință Prima prezentare în cadrul unui proiect în grup Primele persoane pe care le întâlnim la recepție … iar exemplele pot continua În concluzie Când etichetăm ceva sau pe cineva ca fiind „primul”, prima impresie își pune amprenta asupra percepțiilor noastre despre cei care urmează. Căci prima impresie e valabilă atât pentru persoane, cât și pentru grupuri. Primul membru poate influența ceea ce ne așteptăm să facă restul grupului. Și așteptările sunt, adesea, auto-împlinite.